Ein ordentliches Stück Holz: Die erfolgreiche Sanierung der Ziegler-Gruppe

„Auf Holz klopfen“ bedeutet sprichwörtlich, dass man jemandem Glück und Erfolg wünscht – und sicherlich klopft auch so mancher Insolvenzverwalter „auf Holz“, wenn es um den Verkauf eines insolventen Unternehmens geht. Wenn es jedoch wie bei der Ziegler-Gruppe direkt um 33 operative Gesellschaften im In- und Ausland – also ein ordentliches Stück Holz – geht, ist es mit Glück allein nicht getan. Das Klopfen auf Holz muss in einem so komplexen und umfangreichen Sanierungsfall mit Fachexpertise und Erfahrung einhergehen, um zu einem erfolgreichen Abschluss zu gelangen. 

Ende November 2024 musste die Ziegler Holding-Gesellschaft mit Sitz in Plößberg in der Oberpfalz Insolvenz anmelden, und zahlreiche Tochtergesellschaften zogen in den folgenden Monaten nach. Für Volker Böhm von Schultze & Braun, der vom Amtsgericht in Weiden zuerst als vorläufiger Insolvenzverwalter berufen und dann nach Eröffnung des Insolvenzverfahrens als Insolvenzverwalter bestätigt wurde, trotz jahrelanger Erfahrung in der Sanierung von komplexen Unternehmensstrukturen eine echte Herausforderung. „Nach einer ersten Einschätzung bestanden gute Chancen, die Gruppe mittels Insolvenzverfahren neu zu ordnen“, sagt Volker Böhm. „Mein oberstes Ziel war der Erhalt von möglichst vielen Arbeitsplätzen in der Region und darüber hinaus.“

Zeit für viel Kontemplation blieb allerdings keine. Mehr als 30 Tochtergesellschaften mit laufendem operativem Geschäftsbetrieb in Deutschland, Schweden und Rumänien, dazu eine komplexe wirtschaftspolitische Gemengelage geprägt durch den Nachfrageeinbruch im Bausektor infolge des Ukraine-Kriegs, steigender Energiekosten, des Zinsanstiegs – die Fallhöhe bei einem Misserfolg war enorm. Entsprechend alternativlos war, eine Lösung zu finden. „Normalerweise können wir das vorläufige Insolvenzverfahren nutzen, um einen Geschäftsbetrieb so weit zu stabilisieren, dass der Abschluss des Investorenprozesses auch noch einige Monate nach Verfahrenseröffnung erfolgen kann“, sagt Volker Böhm mit Blick auf die ungewöhnlich herausfordernden Gegebenheiten bei der Ziegler-Group und ihren Tochterunternehmen. „Bei Ziegler hatten wir hingegen bei den meisten Unternehmen nur maximal zehn Wochen Zeit, um eine Lösung zu finden und die Stilllegung zu vermeiden.“

Aber wie konnte das möglich gemacht werden? Schnell wurde deutlich, dass eine Rettung nur mit Hilfe eines oder mehrerer externen Investoren gelingen könnte. So musste innerhalb kürzester Zeit eine echte Grundsatzentscheidung getroffen werden – mit weitreichenden Folgen für den anknüpfenden Restrukturierungsprozess: nämlich, ob nach Investoren gesucht werden sollte, die den Konzern als Ganzes übernehmen? Oder wäre es aussichtsreicher und strategisch sinnvoller, die Gruppe von vornherein aufzuteilen? 

Eine Antwort darauf fand sich schnell, denn die Bandbreite der unterschiedlichen Tochterunternehmen der Ziegler-Gruppe machte einen Verkauf als Ganzes weniger wahrscheinlich als eine Aufteilung. So war der Geschäftsbetrieb in den Jahren vor der Insolvenz erheblich ausgeweitet worden. Neben den großen Sägewerken und den weiteren holzverarbeitenden Betrieben wurden branchenfremde Unternehmen zugekauft, etwa im Bereich der Haustechnik, des Maschinenbaus oder sogar der Gastronomie. Das Ergebnis: ein unternehmerischer Gemischtwarenladen mit wenig Attraktivität für einen Investoren. „Die Investorensuche auf eine Gesamtlösung auszuweiten, war deshalb wenig aussichtsreich und hätte wertvolle Zeit gekostet“, so Böhm., „Wir haben deshalb die Betriebe je nach Geschäftstätigkeit in Einheiten zusammengefasst und sie passenden Investoren angeboten.“

Unterstützung dabei holte sich Volker Böhm unter anderem von den Distressed-M&A-Experten des internationalen Beratungsunternehmens PwC. Timo Klees, ein erfahrener Übernahmespezialist und Kenner der betroffenen Branchen, und sein Team begleiteten den Investorenprozess in enger Abstimmung, indem sie aktiv potenzielle Investoren identifizierten und entsprechende Verhandlungen begleiteten. So gelang es, der Komplexität des Verfahrens und der Unternehmensgruppe Herr zu werden. „Um die Schlagkraft für die parallel durchgeführten Investorenprozesse zu erhöhen, haben wir auch unsere internationalen PwC-Kollegen zum Beispiel in Skandinavien und Österreich eingebunden. Ziel unserer Marktansprache war, wettbewerbsfähige und erfolgreiche Investoren zu finden, die den Bedürfnissen der Unternehmen der Ziegler-Gruppe gerecht werden“, sagte Timo Klees. „Und wir sind überzeugt davon, dass uns dies dank des guten Teamworks zwischen der Insolvenzverwaltung und uns gelungen ist.“ 

Die Ergebnisse geben dem Recht: „Natürlich ist jeder Arbeitsplatz, der durch ein Insolvenzverfahren verloren geht, ist für die jeweiligen Betroffenen ein schwerer Verlust“, unterstreicht Böhm. „Angesichts der außergewöhnlichen Umstände bin ich aber froh, dass es uns gelungen ist, eine solch große Zahl von Arbeitsplätzen zu erhalten, außerdem das Sägewerk im Oberpfälzer Wald als wichtigen Abnehmer für die regionalen Waldbauern.“ Nicht zuletzt konnten durch die Investorenlösungen für die rund 3.000 Gläubiger des Konzerns – darunter viele Handwerker und Dienstleister aus der Region sowie die Arbeitnehmer – substanzielle Erlöse erzielt werden. Überdies blieben die geretteten Betriebe der regionalen Wirtschaft als künftige Vertragspartner erhalten.

Es wird deutlich: Die Sanierung der Ziegler-Gruppe ist – im Kontext der Umstände – ein großer Erfolg. Möglich gemacht hat ihn eine Kombination aus Faktoren, ebenso rar und relevant, wie die der Herausforderungen: Erfahrung und Expertise des Insolvenzverwalters, Teamwork und Timing mit externen Spezialisten sowie eine klare Vision, worum es am Ende geht – und ein wenig auf Holz zu klopfen schadet sicherlich auch nicht.

Im vorangehenden Teil von „Erfolgsfaktor Sanierung“ geht es um die Übernahme der OMERAS Oberflächenveredelung und Metallverarbeitung aus Lauter-Bernsbach durch die indische HLE Glascoat. Ausschlaggebende Faktoren für den Sanierungserfolg waren das langfristige wirtschaftliche Potenzial der neuen Zusammenarbeit und – ebenso wichtig wie Zahlen, Prognosen und Erwartungen für den neuen Partner –die stimmige Unternehmenskultur.