Man kann einen Pre-Pack-Deal nicht mit heißer Nadel stricken
Timo Klees von PwC Deutschland ordnet ein, welche Chancen das Pre-Pack-Verfahren für Unternehmen in der Restrukturierung bietet. Im Interview erläutert er zudem, wo seine Grenzen liegen und warum Pragmatismus dabei keine Tugend unter vielen ist, sondern die entscheidende Voraussetzung.
Inhaltsverzeichnis
2. Welche Chancen sehen Sie im Pre-Pack-Verfahren?
3. Wo sind aus Ihrer Sicht die Grenzen des Pre-Pack-Verfahrens?
4. Was ist notwendig, damit das Pre-Pack-Verfahren zum Erfolg wird?
5. Ein Verfahren wie das Pre-Pack wird ja dringend benötigt
6. Welche Anforderungen stellt das Pre-Pack an die Vorbereitung?
7. Welche Anforderungen stellen sich auf Investorenseite?
8. Was würden Sie sich beim Pre-Pack-Verfahren vom Gesetzgeber wünschen?
Herr Klees, Sie begleiten regelmäßig M&A-Prozesse in Restrukturierungssituationen. Was unterscheidet diese Arbeit von einem klassischen Unternehmensverkauf?
Klees: Der wesentliche Unterschied liegt im erhöhten Zeit- und Liquiditätsdruck sowie der Vielzahl der Partikularinteressen, die zusammengebracht werden müssen. M&A-Berater agieren in solchen Situationen als Mittler zwischen sehr unterschiedlichen Welten: dem Unternehmen selbst, das in der Krise steckt, dem Gesellschafter, der trotz aller Widrigkeiten einen bestmöglichen Kaufpreis erzielen will, den Finanzierern, die ihr Geld zurückhaben möchten, Kunden und Lieferanten, die an stabilen Lieferbeziehungen interessiert sind und den Investoren, die die Lage mit ganz eigenen Erwartungen betrachten. Die Aufgabe ist, all diese Perspektiven in einem schwierigen Marktumfeld zueinander zu bringen und den bestmöglichen Deal zu erreichen.
In diesem Umfeld wird das Pre-Pack-Verfahren zunehmend diskutiert. Welche Chancen sehen Sie darin?
Klees: Das Pre-Pack-Verfahren hat durchaus einen erkennbaren Charme: Verkäufer und Käufer erarbeiten eine Lösung weitgehend vor der formellen Einleitung des Insolvenzverfahrens, sodass das Unternehmen im Verfahren dann schnell in neue Hände übergeben und die Sanierung zügig abgeschlossen werden kann. Gerade in besonders fragilen Situationen, in denen Vertrauen und Geschwindigkeit gleichermaßen entscheidend sind, kann das ein echter Vorteil sein.
Wo sind aus Ihrer Sicht die Grenzen des Pre-Pack-Verfahrens?
Klees: Sie liegen genau dort, wo die heutigen Herausforderungen am größten sind. Bei Pre-Pack-Lösungen sind, wie auch bei anderen vorinsolvenzlichen Sanierungsinstrumenten, die Eingriffsmöglichkeiten in die Substanz des Unternehmens und in bestehende Verträge erheblich eingeschränkt. In den harten Restrukturierungsfällen, um die es heute überwiegend geht, ist aber genau dieser Eingriff meist erforderlich. Um es in einem Bild zu sagen: Als M&A-Berater sollte ich nicht das kaputte Auto verkaufen müssen, an dem der Käufer dann selbst den Fehler finden und herumschrauben muss. Idealerweise habe ich die gebrochene Kurbelwelle schon vorher austauschen können. Die weitergehenden Eingriffsmöglichkeiten, die dafür nötig wären, existieren bislang nur in den klassischen Insolvenzverfahren. Im Pre-Pack beschränkt sich die Frage derzeit im Wesentlichen darauf, ob der Kofferraum voller Steine – um im Auto-Bild zu bleiben – also überhöhte Verbindlichkeiten, erleichtert werden kann. Das ist zu wenig.
Spiegelt sich das in der praktischen Anwendung wider?
Klees: Es drängt sich aus meiner Sicht eine gewisse Parallele zum StaRUG auf. Auch dort ist die Zahl der Anwendungsfälle bislang überschaubar und viele Verfahren waren getrieben durch eine Sanierung der Passivseite, obwohl das Instrument deutlich mehr hätte leisten können. Damit der Pre-Pack-Deal zum Erfolg wird, müssten hier deutlich weitergehende Sanierungsmöglichkeiten ermöglicht werden.
Dabei wird ein Verfahren wie das Pre-Pack ja dringend benötigt
Klees: Ja, viele Fälle werden aktuell in sogenannte Treuhandstrukturen überführt, weil auf Grund der Marktsituation und des konkreten Sanierungsbedarfs, keine nachhaltige Investorenlösung gefunden wird. Das neue Modewort dafür lautet „Shareholding as a Service": Unternehmen werden meist still geparkt, gewissermaßen in der Hoffnung auf eine bessere Großwetterlage. Mittlerweile haben einzelne Anbieter Unternehmen mit Milliardenumsätzen angesammelt. Im Kern ist dies jedoch eher ein Minimalkonsens zwischen ausgewählten Stakeholdern. Die eigentlichen Probleme müssen später adressiert und eine Investorenlösung umgesetzt werden.
Welche Anforderungen stellt das Pre-Pack an die Vorbereitung?
Klees: Das A und O ist, frühzeitig zu erkennen, wie die Lage wirklich ist. Das gilt im Pre-Pack noch mehr als im klassischen Insolvenzverfahren. Im regulären Verfahren hat der Verwalter weitreichende Durchgriffsrechte, im Pre-Pack fehlen diese. Deshalb braucht es einen stringenten Plan: für die rechtlichen Aspekte, die betriebswirtschaftlichen Fragen, den Umgang mit Kunden und Lieferanten, mit Mitarbeitenden und Betriebsrat. Man kann ein Pre-Pack nicht mit heißer Nadel stricken. Das führt zu einem echten Paradox: Die gründliche Vorbereitung, die das Verfahren erfordert, steht im Widerspruch zur Geschwindigkeit, die es eigentlich auszeichnen soll. Dies und die noch zu klärende Frage nach der Vergleichsalternative könnten die Anwendungsfälle in der Praxis reduzieren.
Welche Anforderungen stellen sich auf Investorenseite?
Klees: Es braucht Investoren mit einem hohen Maß an Pragmatismus und Agilität, die bereit und in der Lage sind ein heißes Eisen zu schmieden. Das Problem: Strategische Investoren einer gewissen Größenordnung haben eigene Compliance-, Berichts- und Kontroll-Strukturen, die schnelles Handeln strukturell erschweren. Inhabergeführte Mittelständler, die eigentlich ideal wären, sind oft eher konservativ und risikoavers. Finanzinvestoren agieren teils als Opportunisten; für eine echte Sanierung mit Zukunftsperspektive reicht das häufig nicht aus. Der Idealtyp ist ein strategischer Investor, der Potenziale mitbringt: finanzielle Solidität, Synergien in Produktion und Vertrieb, Einkaufsmacht und auch die Bereitschaft, falls nötig Konsequenzen zu ziehen, um das Gesamtgebilde zum Laufen zu bringen.
Was würden Sie sich vom Gesetzgeber wünschen?
Klees: Im Kern wünsche ich mir, dass das Pre-Pack auch leistungswirtschaftliche Eingriffsmöglichkeiten erhält. Heute kann es im Wesentlichen helfen, Verbindlichkeiten zu reduzieren. Das ist nützlich, reicht aber vielfach nicht aus, da z.B. sinkende Umsätze grundlegende Veränderungen der Strategie und des Setups erfordern. Wer ein Unternehmen nachhaltig überlebensfähig machen will, muss auch in die operative Substanz eingreifen können: Verträge, Strukturen, Standorte. Solange das nur im klassischen Insolvenzverfahren möglich ist, wird das Pre-Pack ein Instrument mit erkennbarem Charme bleiben, das aber sein volles Potenzial nicht entfalten kann.
Was bleibt als Kernbotschaft?
Klees: Pragmatismus und Realismus. Und zwar auf allen Ebenen. Im M&A-Prozess selbst, in der Vorbereitung des Verfahrens, bei den Stakeholdern und bei den Investoren. Das Pre-Pack kann dazu ein nützliches Werkzeug sein. Aber es löst keine Probleme, die bereits vorher entstanden sind, weil zu lange gewartet wurde. Je früher man erkennt, wie die Lage ist und je früher man anfängt, Handlungsoptionen zu erarbeiten, desto größer sind die Chancen, dass am Ende eine erfolgreiche Transaktion umgesetzt werden kann.
Der Interviewpartner:
Timo Klees ist Partner und Head of Corporate Finance und M&A bei PwC Deutschland.