Sanierungseigentümer: Den Gelsenkirchen-Moment vermeiden

Beim spektakulären Tresoreinbruch in einer Filiale der Sparkasse Gelsenkirchen sind rund um Weihnachten 2025 wohl über 3.000 Schließfächer aufgebrochen und leergeräumt worden. Die Schadenssumme liegt Schätzungen zufolge zwischen 30 und über 100 Millionen Euro. Fakt ist aber schon jetzt: Der wirtschaftliche Schaden ist enorm! 

Die große Differenz bei der Schadenssumme kommt daher, da vielfach (noch) nicht klar ist, welche Wertgegenstände sich in den Schließfächern befunden haben. Ähnlich unklar wie die Schadenshöhe ist, warum die Sicherheitssysteme der Bank keinen Alarm ausgelöst haben – sicherlich ein Punkt, der dazu beiträgt, dass Banken ihre physischen Sicherheitsvorkehrungen überprüfen.

Dabei sollten Banken aber nicht nur Alarmanlagen oder Bewegungsmelder in Tresorräumen in den Blick nehmen, sondern auch die wirtschaftlichen Sicherheitssysteme – vor allem die Risikovorsorge bei ausgereichten Unternehmenskrediten – überprüfen, die vor Risiken bei ausgereichten Krediten warnen und im Fall der Fälle zum Einsatz kommen können, bevor der wirtschaftliche Schaden eingetreten ist, oder die diesen zumindest begrenzen können. Die Bedeutung solcher Sicherheitseinrichtungen wird angesichts der steigenden Kreditnachfrage bei deutschen Banken – auch aufgrund des erwarteten Kredit-Booms aufgrund der geplanten Milliardeninvestitionen in die Infrastruktur – und der Tatsache, dass sich in Deutschland nach einer Erhebung der Bundesvereinigung Kreditankauf uns Servicing e.V. (BKS) Kredite in Höhe von rund 465 Milliarden Euro als gefährdet (Stage-2) gelten immer größer, umgerechnet also bei einer Schadenssumme von 100 Millionen Euro 4.650 Mal so viel wie beim Gelsenkirchener Einbruch. 

Angesichts der bereits vorhandenen und den wahrscheinlich noch hinzukommenden Herausforderungen für Unternehmen und die nach wie vor steigenden Zahl der Unternehmensinsolvenzen – nach Berechnungen der Wirtschaftsauskunftei Creditreform befinden sich diese auf einem zehn Jahres-Hoch – wächst für Banken das Risiko von Kreditausfällen. Im Umkehrschluss bedeutet das, dass dadurch die Bedeutung der Risikovorsorge zunimmt, damit Banken angesichts der wirtschaftlichen Entwicklung bei den von ihnen ausgegebenen Unternehmenskrediten den Gelsenkirchen Moment vermeiden. 

Wichtig ist, möglichen Kreditrisiken frühzeitig und pro-aktiv zu begegnen und dabei die zugrunde liegenden Probleme anzugehen – also langfristige Lösungen zu finden und umzusetzen. Die EY-Kreditmarktstudie 2025 zeigt, dass Banken bislang verstärkt auf flexible Forbearance-Maßnahmen wie Laufzeitverlängerungen, Anpassungen von Zins- und Tilgungsmodalitäten oder befristete Stundungen setzen, um Zahlungsausfälle zu vermeiden. Mitunter werden Ausfälle dadurch jedoch nur verzögert. Denn ohne eine bessere wirtschaftliche Lage der Kreditnehmenden bieten solche Maßnahmen zwar kurzfristig Entlastung, lösen aber die zugrunde liegenden Probleme nicht.

Fakt ist: Die Devise „Es wird ja schon nichts passieren“ kann für Unternehmen – und damit auch für die Banken, die den Unternehmen finanzielle Mittel zur Verfügung gestellt haben –schnell fatal enden. Nicht zuletzt die wirtschaftlichen Auswirkungen der Corona-Pandemie und des Ukraine-Krieges haben leider eindrucksvoll gezeigt, wie fahrlässig eine solche Annahme ist. Und in einer Zeit, in der sich die Krisen quasi die Klinke in die Hand geben, kann am Ende eine falsche Annahme dazu führen, dass ein Unternehmen wirtschaftlich trotz guter Voraussetzungen in eine tiefe Krise rutscht.

Seit dem Jahreswechsel 2020/2021 ist das Gesetz über den Stabilisierungs- und Restrukturierungsrahmen für Unternehmen in Kraft, das inzwischen auch aufgrund prominenter Fälle wie Varta und Leoni unter seiner Abkürzung StaRUG bekannt ist. Neben der vorinsolvenzlichen Restrukturierung sind die Krisenfrüherkennung und die Implementierung eines entsprechenden Systems zentrale Elemente des Gesetzes. Prominent in Paragraph 1 des StaRUG fordert der Gesetzgeber von Unternehmen ein Krisen- und Risikofrüherkennungssystem, das mögliche „bestandsgefährdende Entwicklungen“ – also schwere finanzielle Krisen – so früh erkennt, dass geeignete Gegenmaßnahmen initiiert werden können. 

Davon profitieren auch Banken. Denn das Risiko bei der Kreditvergabe sinkt für sie natürlich, wenn sie wissen – und durchaus auch darauf bestehen – dass Unternehmen ein Warnsystem für potenzielle Krisen nutzen. Banken sollten die Forderung aus Paragraph 1 des StaRUG daher zum Anlass nehmen, sich damit zu befassen, wie sie die Krisenfestigkeit und Zukunftsfähigkeit von Unternehmen besser prüfen und im Blick haben können, die sie finanzieren oder finanzieren wollen. In diesem Zusammenhang kann die Implementierung und Nutzung eines Krisenfrüherkennungssystems für eine Finanzierungszusage positiv sein, oder von der Bank sogar zur Bedingung gemacht werden. 

Jedoch ist – gerade in volatilen Zeiten wie diesen – kein Unternehmen davor gefeit, in eine wirtschaftliche Schieflage zu geraten. Banken sollten sich daher neben der Krisenfrüherkennung auch mit Optionen befassen, die sie ergreifen können, wenn etwa ein Unternehmensteil oder eine gesamte Unternehmensgruppe, die sie finanzieren, in Schwierigkeiten ist oder zu geraten droht. 

Häufig kommt in solchen Situationen hinzu, dass auf Bankenseite viel Vertrauen zum Management oder zu den Gesellschaftern bereits verloren gegangen ist. Das führt dazu, dass aus Sicht der finanzierenden Institute bei unveränderten Verhältnissen auf der Gesellschafterseite keine Kredite (mehr) vergeben oder bestehende Kredite nicht mehr verlängert werden, gleichwohl zur Reorganisation neues Geld (dringend) notwendig ist. In vielen Fällen führt das leider dazu, dass möglicherweise noch zu sanierende Unternehmen kein neues Kapital finden, weil die Voraussetzungen, das Unternehmen mit finanziellen Mitteln zu versorgen und die Sanierung zu strukturieren, für die Banken nicht mehr gegeben sind. Die gute Nachricht ist: Es gibt Lösungen, um den Konflikt, der durch die unterschiedlichen Ansichten zwischen Gesellschaftern auf der einen und den finanzierenden Instituten auf der anderen Seite entsteht, zu beheben. Eine häufige Lösung für eine solche Situation ist die Übergabe der Gesellschaftsanteile an einen neutralen Treuhänder. Doch das reicht nicht immer aus, um diesen Konflikt zu lösen. Selbst in einer Treuhand ist ein obstruktives Verhalten der Gesellschafter nicht vollständig auszuschließen. 

An diesem Punkt greift das Konzept des Sanierungseigentümers, das einen professionellen, eigentümergetriebenen und strukturierten Sanierungsprozess gewährleistet, der für Banken und Gesellschafter Vorteile hat. Wenn der Gesellschafter das Vertrauen der finanzierenden Institute verloren hat, übernimmt der Sanierungseigentümer die Gesellschaftsanteile des kriselnden Unternehmens vom ausscheidenden Gesellschafter. Im Regelfall erhält der Altgesellschafter einen Prozentsatz der späteren Veräußerungserlöse zugesagt – unter Umständen auch verbunden mit der Möglichkeit zum Rückkauf oder der persönlichen Enthaftung. Den Banken, die mit der Prolongierung bestehender Kredite oder der Gewährung neuer Kredite die Sanierung der Gesellschaft finanzieren, dient der Veräußerungserlös als zusätzliche Sicherheit für die Rückführung ihrer Kredite. Gelingt eine Sanierung, kommt der Mehrwert des reorganisierten Unternehmens zu einem gewissen Teil also noch dem bisherigen Eigentümer zugute. Der wesentliche Teil geht aber – über den Weg der Erhaltung der Werthaltigkeit der Sicherheiten und der späteren Kreditrückführung – an die finanzierenden Institute – quasi als Return on Investment, da sie ja auch das finanzielle Risiko der Sanierung getragen haben. Für die Bank ist zudem von Vorteil, dass für sie – die die Reorganisation ohne den Wechsel zum Sanierungseigentümer nicht mehr finanzieren würde – in der Regel mehr als die Rückzahlung des Sanierungskredites möglich ist. Dem (Noch-)Eigentümer gibt die Reorganisation unter einem Sanierungseigentümer zumindest die Chance bei einer erfolgreichen Sanierung am Erlös zu partizipieren, das Unternehmen zurückkaufen oder sich unter Umständen persönlich enthaften zu können. Ohne Sanierungseigentümer und ohne Prolongierung bestehender oder Gewährung neuer finanzieller Mittel ist die Wertlosigkeit der Gesellschaftsanteile ansonsten offensichtlich. 

Grundsätzlich gilt: Jede Reorganisation hat individuelle Rahmenbedingungen und besondere Anforderungen. Vor diesem Hintergrund ist es sinnvoll anhand von drei (realen) Beispielfällen zu verdeutlichen, in welchen Konstellationen das Konzept des Sanierungseigentümers erfolgsversprechend zum Einsatz kommen kann:

• Internationale Gruppe mit notleidenden Tochtergesellschaften: Eine Schweizer Holding (internationale Gruppe) besaß mehrere Off-Shore-Gesellschaften. Die operative Hauptgesellschaft saß in Spanien, die Aktiengesellschaft für Research und Entwicklung in Deutschland. Der Sanierungseigentümer hat die gesamte Gruppe übernommen und die notleidenden Töchter entweder saniert, veräußert, liquidiert oder stillgelegt. Teilbereiche wurden langfristig finanziert und kleinere Töchter nach Kapitalmaßnahmen und steuerlichen beziehungsweise handelsrechtlichen Anpassungen liquidiert.
• Betriebsaufspaltung und dauerhafter Erhalt des Geschäftsbetriebs: Ein Fertighaus-Produzent nahm eine Betriebsaufspaltung vor. Der Sanierungseigentümer erwarb eine der Gesellschaften, die nach der Betriebsaufspaltung entstanden, unterstützte für mehrere Jahre eine Eigensanierung und stellte über die Hausbanken die Finanzierung sicher. Schlussendlich verkaufte der Sanierungseigentümer in Abstimmung mit dem maßgeblichen Beteiligten den Geschäftsbetrieb der Gesellschaft über einen Asset Deal. Er blieb mit dieser übertragenden Sanierung dauerhaft erhalten.
• Liquidation einer Tochtergesellschaft: Ein englisches Produktionsunternehmen hielt sämtliche Geschäftsanteile einer deutschen Vertriebstochter. Nachdem die englische Gesellschaft sich nicht mehr mit dieser Tochter auf dem deutschen Markt bewegen mochte, übernahm der Sanierungseigentümer alle Geschäftsanteile der Tochtergesellschaft und löste die arbeitsrechtlichen Sachverhalte ebenso wie die Herausforderungen der betrieblichen Altersversorgung. Anschließend wurde die Gesellschaft liquidiert. Mit dem Resterlös aus der Liquidation konnte der Sanierungseigentümer das Gesellschafterdarlehen sogar teilweise zurückführen.

Wichtig ist: Der Sanierungseigentümer ist kein Treuhänder, kein Berater und auch kein Venture-Capital-Partner. Der Sanierungseigentümer ist vielmehr ein Dienstleister, der die Gesellschaftsanteile übernimmt und als solcher eigenverantwortlich handelt. Für den Erfolg der Reorganisation spielen mehrere Faktoren eine wichtige Rolle: So sollte der Sanierungseigentümer über eine umfassende Erfahrung in der Restrukturierung und der Sanierung von Unternehmen in einer wirtschaftlichen Schieflage verfügen. Denn die Zweckgesellschaft, die die Gesellschaftsanteile für die Reorganisation übernimmt, muss individuell auf die jeweiligen Anforderungen und Gegebenheiten angepasst werden. Im Gegensatz zu einer Treuhandlösung geht dabei auch das wirtschaftliche Eigentum über. Obstruktives Verhalten des Altgesellschafters kann die Sanierung daher nicht mehr behindern. Der Sanierungseigentümer gewährleistet damit eine von Emotionen und spekulativen Interessen befreite „letzte Sanierungschance“. Dabei ist der Sanierungseigentümer zuverlässiger Partner der Beteiligten und nicht auf kurzfristige Gewinnmaximierung aus: 

• In Abstimmung mit den finanzierenden Kreditinstituten wird eine geeignete betriebswirtschaftliche Beratung beauftragt oder eine bereits vorhandene Beratung eingebunden.
• Der Sanierungseigentümer lenkt den Reorganisationsprozess, indem er das Zusammenspiel von Banken, Management, Beratern und Arbeitnehmern koordiniert.
• Er ist der Ansprechpartner eines gegebenenfalls bestehenden Bankenpools.

Der Sanierungseigentümer braucht zusätzlich Kenntnisse der außergerichtlichen Workout-Situation. Er muss in der Lage sein, die Fortführung und den Verkauf des Unternehmens unter Sanierungsbedingungen eigenverantwortlich und sowohl operativ als auch rechtlich zu gestalten. Er benötigt Expertise im Umgang mit Finanzkreditgläubigern und allen weiteren Beteiligten, zum Beispiel den Arbeitnehmern, den Kunden und den Lieferanten. 

Der Sanierungseigentümer moderiert und koordiniert, trifft aber auch die notwendigen unternehmerischen Entscheidungen. Dafür muss er die wirtschaftlichen und rechtlichen Grenzen und Spielräume kennen. Weiterhin muss er eine drohende oder schon vorhandene Zahlungsunfähigkeit beseitigen können und sollte die damit verbundenen zivilund strafrechtlichen Risiken beurteilen können. 

Ist dies gegeben, kann der Sanierungseigentümer jeweils eine individuelle Struktur erstellen, um den beteiligten Interessen gerecht zu werden, die nachfolgend in drei Beispielen dargestellt werden: 

• Enthaftung des Gesellschafters: In einem Fall will der Gesellschafter nicht mehr engagiert sein. Er will aber enthaftet werden – dies kann gestaltet werden.
• Mehrwert für den Gesellschafter: In einem anderen Fall will der Gesellschafter am Mehrwert einer Sanierungslösung beteiligt werden – das kann mit einem Vertrag zugunsten Dritter gewährleistet werden.
• Rückablösung der Gesellschaftsanteile: Schließlich mag ein Gesellschafter sich die Möglichkeit der Rückablösung seiner Anteile ausbedingen – eine solche Struktur kann geschaffen werden

Für seine Arbeit – und die Verantwortung, die er übernimmt – erhält der Sanierungseigentümer einen Pauschalbetrag. Hinzu kommt ein prozentualer Anteil am späteren Veräußerungserlös.

Es zeigt sich: Um die finanziellen Schieflage eines Unternehmens zu vermeiden, ist es für Banken ratsam, auf eine Krisenfrüherkennung zu setzen, die auch in Paragraf 1 StaRUG vom Gesetzgeber gefordert wird. Tritt dennoch eine Krise ein und verliert die finanzierende Bank das Vertrauen in das Management und/oder die Gesellschafter, die Reorganisation umzusetzen, gibt es mit dem Konzept des Sanierungseigentümers einen erfolgversprechenden Angang, um Kreditausfällen vorzubeugen und entgegenzuwirken. Der passende Sanierungsweg sollte dabei gleichwohl immer individuell geprüft werden, und in diesem Zusammenhang spielt eine fundierte Krisenexpertise eine gewichtige Rolle. 

Eine Broschüre zum Sanierungseigentümer finden Interessierte hier auf unserer Website