La transformation numérique de l’entreprise : élément clé de la mesure de sa capacité de redressement

Par Matthias Müller, titulaire d’un master en gestion financière et de l’information Volker Riedel, diplômé en fiscalité et audit, et Ronan Dugué, Avocat et Rechtsanwalt

Au cours de l’année 2020, les économies de nombreux pays à travers le monde ont été confrontées à leur plus grand défi depuis des décennies. Tel fut notamment le cas de l’Allemagne. Dans ce contexte, des études montrent que les entreprises innovantes sont nettement plus résistantes aux crises économiques que celles qui ne le sont pas. La crise du Covid-19 n’a fait que confirmer ce constat. Les entreprises qui étaient déjà considérées comme retardataires dans la transformation numérique avant le début de la pandémie ont été plus particulièrement touchées. Ce n’est que plus lentement qu’elles ont pu développer des compétences numériques, par exemple pour vendre des produits en ligne ou encore mettre en oeuvre des mesures de productivité numérique comme l’organisation efficace du télétravail. En Allemagne, une étude sur l’indice de digitalisation des PME pour 2020/2021 montre que 80 % des précurseurs de la transformation numérique ont traversé la crise du coronavirus sans encombre car leurs processus et modèles économiques étaient déjà fortement numérisés auparavant. En revanche, les autres entreprises ne sont que 36 % à avoir obtenu des résultats comparables.

Malgré un certain enthousiasme initial en sa faveur, constaté au début de la pandémie, la transformation numérique ne semble pas avoir touché toutes les entreprises de la même manière. Selon une enquête de la banque publique d’investissement allemande KfW de janvier 2021, 33 % des PME interrogées ont augmenté ou repris leurs activités de digitalisation, 33 % n’en ont engagée aucune et 5 % les ont même réduites. Parmi les entreprises touchées par la crise, 15 % ont réduit ou complètement arrêté leurs activités de développement du numérique. La raison pourrait être le manque de moyens financiers.

Mais il y a encore de l’espoir : une restructuration rapide peut offrir la possibilité de construire, grâce à la transformation numérique, une base solide pour un redressement réussi. Le rôle de « transformateur numérique » revient en particulier au directeur administratif et financier ou CFO car il est le mieux placé pour stimuler l’innovation. Nous examinerons dans cet article quels sont les facteurs à prendre en compte et comment la transformation numérique influence le succès de l’entreprise à moyen et long terme.

Si la transformation numérique frappe les processus de changement de pans entiers de l’économie, elle commence par les entreprises. Le passage de l’analogique au numérique des données utilisées en constitue la condition préalable indispensable. Il s’ensuit une transformation numérique des processus de l’entreprise. Les données ainsi générées peuvent être traitées à l’aide de méthodes et d’outils analytiques. Ces outils sont des procédés qui permettent de récolter des informations, à l’aide de traitements de données et d’algorithmes. Des décisions économiques pourront alors être prises sur la base de ces information obtenues. Il convient de garder à l’esprit que la transformation numérique est un processus en constante évolution. Le temps apportera toujours de nouvelles technologies qui pourront être utilisées de manière bénéfique.

Certains économistes évoquent désormais les données comme un troisième facteur de production fondamental, à côté du capital et du travail. Beaucoup d’entreprises les plus innovantes du moment, telles Netflix ou Google, leur doivent un avantage concurrentiel décisif car elles permettent la création de produits et de processus intelligents. Une exploitation ciblée du trésor de données numérique offre au management la possibilité de passer d’une prise de décision subjective et sujette à erreurs à une prise de décision objective et fondée sur des éléments probants. Les méthodes d’analyse peuvent être utilisées à chaque phase de la prise de décision, depuis la définition des objectifs jusqu’à la gestion quotidienne de l’entreprise.

Du point de vue financier, il existe un potentiel de croissance du chiffre d’affaires, à travers la pénétration de marchés nouvellement identifiés, l’introduction de produits innovants ou une meilleure satisfaction des besoins des clients. En ce qui concerne le résultat, une analyse ciblée des données permet d’économiser des coûts, en identifiant les points faibles en matière de qualité, de fiabilité et de rapidité des processus.

Ainsi, la transformation numérique est désormais de plus en plus axée sur les données. Toutefois, il faut plus que des données pour mener l’entreprise vers un succès durable. Le schéma synthétique de numérisation suivant détaille les facteurs les plus importants.


L’ossature de toute entreprise est son modèle économique, porté par une vision et mis en oeuvre par une stratégie, dans un contexte de concurrence spécifique au marché en cause. Pour s’assurer d’un succès durable, il faut, au-delà des facteurs propres à l’entreprise, garder en permanence une attention sur la dynamique du marché et de ses évolutions technologiques. Enfin, la bonne coordination de l’action conjuguée de l’homme et de la machine (c’est-à-dire la technologie) est décisive pour le succès de l’entreprise.

La technologie est sans aucun doute le facilitateur de la transformation numérique. La partie droite du schéma ci-dessus, relative au facteur technologique, est divisée en trois domaines. Au début, la priorité doit être donnée aux technologies de base, les plus indispensables. En effet, de l’expérience est nécessaire pour pouvoir utiliser de manière fructueuse des technologies plus avancées et d’avenir. Par exemple, le recours à l’intelligence artificielle (IA) nécessite de détenir au préalable de grandes quantités de données de qualité. Pour cela, il faut disposer notamment d’un progiciel de gestion intégré (PGI ou ERP en anglais pour enterprise resource planning) et de capacités de stockage, sans lesquels ces données ne peuvent être mobilisées.

Sur la partie gauche du schéma se trouvent les collaborateurs et les clients de l’entreprise. On ne soulignera jamais assez que c’est toujours l’humain et non la technologie qui est au premier plan.

  • Le management constitue le point de départ de la stratégie, pour poser des incitations à la numérisation porteuses d’avenir, définir la stratégie à suivre et la mettre en oeuvre. A cet égard, il faut faire preuve tout à la fois de sensibilité et de détermination.
  • Ensuite, il est primordial de disposer d’une culture d’entreprise favorisant l’innovation, dans laquelle les performances sont récompensées, la prise de risques encouragée et les erreurs autorisées. L’importance de la culture d’entreprise pour réussir la transformation digitale est souvent sous-estimée. L’organisation numérique contemporaine est axée sur l’entrepreneuriat créatif
  • pas seulement à l’échelle de la direction de l’entreprise. Elle est alerte et son organisation hiérarchique est horizontale. Elle met en avant la collaboration interdisciplinaire et le sens des responsabilités.
  • La culture d’entreprise est façonnée, vécue et entretenue par les collaborateurs. Ils sont le moteur qui permet à l’entreprise de fonctionner et sont donc la clé du succès. Si le recrutement de digital natives, générations nées avec le numérique, soucieuses d’une culture d’entreprise attrayante, joue un rôle important, les collaborateurs plus âgés et expérimentés doivent avoir la possibilité de se former et de se développer.
  • Enfin, l’accent doit toujours être mis sur l’expérience client. C’est à partir de cette dernière qu’il convient d’adapter la technologie. Et non l’inverse.

Les données et les processus forment le pilier central et l’élément de liaison entre l’humain et la technologie.

  • Si les collaborateurs sont le moteur de l’entreprise, à l’ère du numérique, les données sont l’énergie qui le propulse. Les données fournissent des informations qui permettent de prendre des décisions profitables. Leur utilisation efficace nécessite à la fois des technologies adéquates pour les générer, les collecter et les stocker ainsi que des personnes qui les analysent, les interprètent et les modélisent à l’aide de technologies.
  • Le deuxième élément de ce pilier est constitué de processus efficaces et gérés avec précision. L’excellence opérationnelle, qui se trouve elle aussi à la jonction entre l’homme et la technologie, en est le maître mot. L’utilisation de techniques modernes d’analyse numérique des processus, qui explorent les différentes étapes d’exécution d’une tâche ou d’un projet, permet de découvrir et de corriger des points faibles d’un bout à l’autre de chaque processus.

Quelle est l’utilité de la transformation numérique dans le redressement des entreprises ? En règle générale, un redressement a pour but d’assurer la pérennité de l’entreprise. Pour y parvenir, il est nécessaire de déterminer sa capacité de redressement. Cela suppose de parvenir à rétablir la compétitivité et la rentabilité de l’entreprise sur le marché concerné.

La pratique montre que de nombreuses entreprises doivent être redressées parce qu’elles n’ont pas pris à temps le virage de la transformation numérique. Elles ont manqué de définir une stratégie digitale cohérente et d’effectuer les investissements en ce sens. Leurs concurrents sont mieux positionnés sur le marché, en étant plus proches des besoins des clients. Cela apparaît tout particulièrement dans les situations de crises caractérisées par des processus analogiques inefficaces et des structures de coûts qui ne sont plus compétitives.

De cette crise stratégique naît une crise de liquidités, au cours de laquelle il est presque déjà trop tard pour entamer la transformation qui s’impose. Des flux de trésorerie trop faibles et un manque de confiance des actionnaires, fournisseurs et prêteurs rendent difficile la mobilisation de liquidités pour financer les investissements.

Plus le stade de la crise est avancé, plus le redressement devient complexe et plus l’intégration de la transformation numérique devient un défi difficile à relever. Cette transformation est néanmoins indispensable, notamment en vue de permettre à l’entreprise d’être compétitive sur le long terme. Sans cette transformation, l’entreprise court de nouveau le risque d’être exclue du marché une fois le redressement achevé. Aussi, les outils modernes d’analyse du marché permettent, sous réserve d’une quantité de données suffisante, d’obtenir rapidement un éclairage sur la situation initiale et de prendre des mesures solides. Vitesse, transparence et fiabilité sont alors les clés qui permettent de gagner la confiance.

Un redressement axé sur le succès à long terme impose de prendre en compte la digitalisation de l’entreprise, tant du point de vue stratégique de positionnement sur le marché que de celui opérationnel de l’organisation de l’entreprise. Il s’agit de retrouver la compétitivité et, dans le même temps, de regagner la confiance de toutes les parties prenantes au redressement, ce qui améliore considérablement les chances de succès.

Le modèle d’évaluation suivant permet de mettre en lumière la situation de l’entreprise à l’égard de sa capacité financière et son degré de digitalisation. Dans la note de transformation numérique, la situation de départ ainsi que les potentiels inutilisés sont analysés et évalués à l’aide de critères issus du « schéma de numérisation » (cf. supra). Parallèlement, la note de financement permet d’évaluer la solidité financière de l’entreprise. Celle-ci évalue le potentiel de rentabilité et met en évidence de possibles formes de financement des investissements à réaliser.


Le modèle d’évaluation met en évidence l’opposition entre les investissements coûteux à court terme et la compétitivité gagnée à moyen et long terme, grâce à la transformation numérique du modèle économique. Alors que la capacité financière de l’entreprise diminue à court terme dans le scénario « gagnant », en raison des investissements nécessaires donc de flux financiers nets plus faibles, d’un endettement plus élevé et/ou d’un ratio de capitaux propres plus faible, celle-ci se révèle plus prometteuse à long terme. Dans le scénario « perdant », la capacité financière est certes meilleure à court terme. Mais elle n’est qu’illusoire car les faiblesses de l’entreprise moins innovante, en termes de chiffre d’affaires et de coûts, provoqueront à long terme une spirale descendante, conduisant vers la crise et, dans le pire des cas, l’insolvabilité.

Le redressement d’une entreprise en Allemagne passe par l’établissement, généralement à l’aide d’un expert, d’un programme de redressement comprenant des mesures à prendre et une prise de position qualifiée sur la capacité de l’entreprise à se redresser à l’aide des mesures envisagées. Cette étude est appelée « concept de redressement ». Au fil du temps, la jurisprudence allemande a défini les conditions que doivent satisfaire les expertises et les concepts de redressements pour être juridiquement fiables et offrir ainsi aux dirigeants et aux prêteurs une protection contre les risques d’engagements de leur responsabilité et de contestation d’actes passés ou prévenir une violation des règles civiles ou pénales en rapport avec la survenance de l’insolvabilité. Les concepts de redressement et, par conséquent, les expertises de redressement devront de plus en plus tenir compte de la numérisation. En raison de son importance pour la pérennité d’une entreprise et des exigences de la jurisprudence en matière de concepts de redressement, la prise en considération du digital n’est pas seulement nécessaire pour contribuer au succès du redressement : l’absence ou l’insuffisance de la prise en compte de cette thématique pourrait dorénavant suffire à justifier le rejet d’un concept de redressement pour insuffisance de son fondement.

La loi allemande StaRUG, en vigueur depuis le 1er janvier 2021 et issue de la transposition de la directive (UE) 2019/1023 relative aux cadres de restructuration préventive, a introduit une obligation générale de détection précoce des crises. Ainsi, l’article 1er alinéa 1er de la loi StaRUG oblige les dirigeants de toutes les formes d’entreprises exploitées par des personnes morales dont la responsabilité est limitée à mettre en place un outil de surveillance en continu des évolutions qui pourraient compromettre la pérennité de l’entreprise. La notion d’outil d’alerte précoce n’est définie ni dans la loi StaRUG ni dans la directive européenne. Toutefois, à partir d’une certaine taille de l’entreprise, il est difficile d’envisager un outil garantissant une telle surveillance continue sans recours à l’assistance du numérique.

Si les manquements dans la prise en compte de la numérisation constituent la cause ou une cause essentielle de la crise de l’entreprise, les premiers travaux à effectuer, à savoir l’analyse de la situation de l’entreprise et l’identification des causes de la crise, doivent s’y référer. Ainsi, la Cour fédérale de Justice allemande (BGH), l’équivalent de la Cour de cassation, considère l’analyse de la situation économique de l’entreprise au regard de son secteur d’activité et l’identification d’éventuelles causes de la crise liées à son manque de performance économique comme des contenus indispensables d’un concept de redressement. S’il apparaît déjà qu’une transformation numérique insuffisante constitue une cause directe de la crise, le concept de redressement doit alors présenter des mesures pour y remédier. Il faut s’attendre à ce que le digital soit de plus en plus souvent la raison de redressements rendus inéluctables.

Même lorsque l’insuffisante prise en compte du numérique ne constitue pas – ou pas encore – une cause directe de la crise et que l’analyse de la situation économique révèle d’autres causes, il faut, dans la majorité des cas, accorder une attention particulière à la transformation numérique. Ainsi, la Cour fédérale de Justice exige qu’un concept de redressement ne se limite pas à un pronostic de continuité positif mais que les mesures de redressement prévues soient appropriées pour parvenir à un rétablissement durable et au regain de la rentabilité. Les mesures prévues par le concept de redressement doivent objectivement être de nature à redresser en profondeur l’entreprise dans un délai raisonnable. De plus en plus, il devrait apparaître que des carences, au regard des exigences du secteur concerné, dans l’intégration du numérique au concept de redressement constitueront des obstacles manifestes à un redressement durable, au-delà de la seule résolution à court terme d’une crise. Cela est d’autant plus vrai depuis la transformation numérique à marche forcée déclenchée par la pandémie du coronavirus dans certains secteurs. S’il peut certes arriver qu’un renoncement à des dépenses dans le digital ait un effet positif sur la situation financière et les liquidités à court terme, partant sur le pronostic de continuation de l’entreprise, dès une observation à moyen terme, ce renoncement fragilise la compétitivité et donc le succès durable du redressement.

Les expertises et concepts de redressement sont régulièrement évalués selon une norme de l’Institut des commissaires aux comptes en Allemagne (IDW) appelée « exigences à l’égard des concepts de redressement » ou plus couramment désignée comme la norme « IDW S 6 ». Cette norme a pour objectif de prendre en compte de façon récapitulative toutes les exigences formulées par la jurisprudence des juridictions allemandes en matière de concepts de redressement. Elle les concrétise en matière de gestion d’entreprise.

En réaction à l’exigence formulée par la Cour fédérale de Justice, selon laquelle un concept de redressement doit viser un redressement en profondeur de l’entreprise, la norme IDW S 6 consacre un raisonnement en deux étapes en vue de déterminer si l’entreprise est en capacité de se redresser. Alors que la première étape vise à vérifier si le pronostic de continuation de l’activité est positif au sens du droit de l’insolvabilité, il convient ensuite, sur la base de ce pronostic, de déterminer si la capacité de l’entreprise de poursuivre son exploitation ou sa compétitivité est durable. Une entreprise est compétitive lorsqu’elle dispose d’un modèle économique viable, de produits ou services commercialisables, de collaborateurs et dirigeants compétents, de processus fonctionnels et d’une capacité de transformation et d’adaptation.

En raison de l’importance toujours plus grande que revêt le degré de transformation numérique dans de nombreux secteurs, la version actualisée en 2018 de l’IDW S 6 aborde expressément les défis du numérique, même si ce n’est qu’à titre d’exemple, en fonction du modèle économique concerné. Ainsi, l’IDW S 6 prévoit, pour l’analyse interne et externe de la situation de l’entreprise, la tenue d’une évaluation de sa capacité à s’adapter à temps aux défis du digital. En outre, l’IDW S 6 mentionne également le numérique lorsqu’il est question du critère de compétitivité. Selon ce critère, « outre sur le potentiel des collaborateurs, la compétitivité se fonde généralement sur la capacité de l’entreprise à se transformer et s’adapter aux évolutions externes (par exemple en relation avec les défis de la numérisation) ».

Dans les cas où cela n’apparaît pas déjà de façon assez claire, il semble indiqué, dans le concept de redressement, de préciser au moins si la transformation numérique a un impact déterminant sur le modèle économique. Si tel est le cas, il y aura lieu de fournir des explications supplémentaires sur le degré de dépendance au digital et l’état de la prise en compte de celle-ci ou sur les perspectives d’atteindre un niveau suffisant d’intégration du numérique. Encore faut-il être en mesure de le déterminer de façon fiable. A cet égard, des méthodes spécifiques d’analyse du degré de numérisation sont disponibles. Parmi les différentes approches méthodologiques existantes, l’on peut citer les analyses comparatives (benchmarking) et des évaluations à l’aide de questionnaires en ligne. L’étendue
et la précision de cette présentation de l’importance revêtue par le digital dans le secteur d’activité et pour le modèle économique en cause dépendront aussi de la taille de l’entreprise.

Face à ces exigences, se pose la question de savoir dans quelle mesure un concept de redressement peut être considéré comme insuffisant en raison d’une absence, d’un manque ou d’une mauvaise prise en compte du positionnement numérique. Il n’existe pas, à notre connaissance, de jurisprudence sur le contrôle judiciaire de la prise en compte du degré de digitalisation dans le cadre d’un redressement. Cette absence est certainement due, entre autres, à la nécessité d’une absence ou d’une erreur d’évaluation du degré de numérisation qui soit telle qu’un demandeur ayant intérêt à agir (administrateur judiciaire, créancier) puisse faire valoir une demande de dommages et intérêts et engager une action en justice. Une telle évidence fera le plus souvent défaut, notamment en raison de l’absence de critères uniformes.

Le degré d’exigence de la Cour fédérale de Justice quant à la perceptibilité de la situation initiale et au pronostic de faisabilité est fondé sur la connaissance que doit avoir un « expert impartial connaissant le secteur d’activité ». Ainsi, la Haute Cour exige par exemple que l’élaboration d’un concept de redressement prenne en compte de mauvaises perspectives pour le secteur d’activité concerné. Le recours à la notion de connaissance d’un expert impartial connaissant bien le secteur pourra également s’appliquer à l’évaluation du degré de de transformation numérique. Il faut s’attendre à ce que les tribunaux désignent régulièrement des experts chargés d’établir un rapport sur cette question. Le choix des mesures de redressement et l’évolution de l’environnement concurrentiel ne reposant que sur des évaluations prévisionnelles, l’expert devra, le plus souvent, se contenter d’évaluer si la présentation, l’analyse et les prévisions sont suffisamment fondées et cohérentes sur le plan factuel ou si les mesures prévues prennent le virage du numérique et les évaluations qui les sous-tendent sont intelligibles et plausibles. En dehors des cas où la transformation numérique est ignorée, traitée à partir de bases factuelles incorrectes ou abordée avec des moyens manifestement inappropriés ou insuffisants, les obstacles procéduraux à la preuve d’une erreur du concept de redressement sur cette thématique devraient être relativement élevés. Dès lors, l’on peut estimer que la transformation numérique, en dépit de son poids majeur en vue du succès durable d’un redressement, ne tiendra pour les prochains temps qu’un rôle secondaire dans la jurisprudence.

En définitive, il ressort clairement de la législation, de la norme IDW S 6 et de la jurisprudence que le degré de transformation numérique d’une entreprise tend à gagner de plus en plus d’importance lorsqu’il est question en Allemagne de la prévention et du traitement des difficultés des entreprises. Les exigences de la jurisprudence à l’égard des concepts de redressement, combinées au contenu de la dernière version de la norme IDW S 6, permettent de mettre en évidence de véritables obligations et un seuil minimal de transformation numérique que doit atteindre une entreprise en fonction de sa taille, de sa forme juridique et de son secteur d’activité. En outre, en imposant la mise en place de systèmes d’alerte précoce, la directive européenne n° 2019/1023 sur les restructurations et l’insolvabilité ainsi que la loi StaRUG, qui la transpose en Allemagne, posent des exigences qui devraient nécessiter bien souvent l’appui du digital. Cependant, l’absence de concrétisation de ces exigences au regard du numérique rendra extrêmement difficile le contrôle juridictionnel de leur respect à cet égard.

En dépit de ces réserves sur le plan juridique, l’analyse approfondie de la transformation numérique du modèle économique et des processus de l’entreprise est devenue indispensable du point de vue économique, en vue de s’assurer de la viabilité du concept de redressement. Une stratégie poussée de digitalisation n’appuie pas seulement la réussite de l’entreprise à moyen et long terme mais influe également celle du redressement, de façon déterminante et immédiate. Ce sont de tels modèles économiques, apparaissant comme les plus viables, qui permettent au mieux à l’entreprise de gagner la confiance indispensable d’acteurs cruciaux d’un redressement que sont les créanciers, les banques et les investisseurs.

Matthias Müller, titulaire d’un master en master en gestion financière et de l’information, accompagne des projets liés au redressement, à la restructuration, au financement et à l’insolvabilité. Il se concentre en particulier sur les questions se situant à la jonction entre le droit et l’économie-gestion.
E-mail: Mueller.Matthias@wieselhuber.de

Volker Riedel, diplômé en fiscalité et audit, est l’associé dirigeant de la société Dr. Wieselhuber & Partner GmbH. Il conseille des entreprises familiales, des investisseurs et des administrateurs de l’insolvabilité dans des financements d’envergure, des questions de restructuration ainsi que des solutions économiques dans le domaine de la prévention des difficultés des entreprises.
E-mail: Riedel@wieselhuber.de


La transformation numérique de l’entreprise : élément clé de la mesure de sa capacité de redressement

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